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百度的自大浪費了多少個優秀并購機會?

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百度的自大浪費了多少個優秀并購機會?

流量之王百度的并購成功率之低令人觸目驚心,百度在收購后,把原來清晰定位于一個垂直領域的品牌取消,統一成百度,如千千靜聽音樂軟件變身百度音樂,點訊輸入法更名為百度輸入法;蛇添足地與收購品牌形成雙品牌架構,如百度糯米。而我們知道,這些品牌被收購前就有極高知名度,顧客心智中品牌與產品之間緊密關聯。統一成百度,或者百度品牌名前置形成雙品牌,而百度是搜索代名詞的強大聯想,妨礙了其它產品在顧客心智的占位。其實百度的實力、流量非常強大,看來即使互聯網品牌,無法在顧客心智占位的時候,流量并不為王。這種品牌架構戰略性錯誤,是百度并購成功率很低的根本原因。

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一、糯米網的前身今世

交易額達數百億元的中國團購市場,經過多年發展,最終培育了數家團購網站巨頭。以交易額劃分,目前國內前三的團購網站分別是美團網、大眾點評團、百度糯米。其中糯米網創始人沈博陽,畢業后先后供職于美國雅虎、谷歌中國,并出任Google中國區戰略合作負責人。2010年1月,沈博陽以副總裁的身份加入人人公司,并開始內部創業,創建了糯米網。2013年8月,百度戰略投資1.6億美元,獲得59%股份,成糯米第一大股東;2014年1月,百度全資收購糯米網,估值2.7億美元;3月6日糯米網更名為百度糯米。

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二、猛砸流量曾經救過糯米,但是總有枯竭的一天

在糯米網順利變更為百度糯米之后,百度當即就決定拿出32億美元對糯米平臺進行資金輸血,也取得過相對亮眼的成績。2015年第三季度百度糯米市場份額突破20.1%,增速為48%。而美團有所下降,下降4個百分點僅為47.9%。大眾點評則由上半年的29.5%上漲到30%,僅上升0.5個百分點。百度糯米第三季度的團購市場份額增速飛快,在客觀上撬動了市場變局,最終致使美團和點評迫于資本壓力報團取暖。

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2015年,在“新百度”戰略之下,百度糯米、百度外賣和去哪兒網擔綱百度O2O,落地“鏈接人與服務”的重任。最后就算是32億美元的資金輸血,超水平的節日營銷和創意營銷對市場份額所帶來的拉動,也沒能救活糯米。

其實以百度地圖、手機百度作為移動端的直接入口,將消費者的生活服務需求深度鏈接至百度糯米平臺,以百度錢包作為支付工具,形成從入口、消費平臺到支付,內部閉環的打通。百度盤活O2O業務的戰略路線圖,占盡天時地利人和,看起來簡直堪稱完美,可是為什么就沒有成功?

三、自大的百度其實是個風險偏好特別低的企業

不管過去還是現在,百度的工程師思維以為技術和流量才是項目成功的核心競爭力。百度認為自己流量多,因此自信心爆棚,不停的在市場上尋找獵物,開啟瘋狂并購模式。從2006年7月,百度收購了千千靜聽開始,這個最早音樂播放軟件鼻祖,變身百度音樂,不慍不火現在扔給了太合麥田。2009年10月,完整收購了點訊輸入法,并將其更名為百度輸入法,現在又有幾個人在用呢?不止14個并購案例鮮有成功,自己做類似淘寶的“百度有啊”、“百度Mall”、“百度錢包”、“百度教育”、“百度外賣”,這些背靠流量紅利的項目都有個共同的名字叫失敗。

百度的自大浪費了多少個優秀并購機會?

反觀阿里系,螞蟻金服、優酷、眾安在線、微博、高德地圖、VIPABC,似乎投一個起一個。

是阿里比百度資源廣?

是阿里團隊比百度強?

還是阿里比百度會營銷、會造勢?

都不是。工程師思維的百度,在并購運營中忽略了一個重要的專業問題——品牌架構。

百度因為自己品牌化與品牌架構決策水平太低而付出太大的成本。幾乎百度旗下所有項目前面都必須冠以“百度”的名號,互聯網品牌被收購前本來就很有名,有些甚至在那個領域是代名詞(如千千靜聽),已經不需要百度的實力背書,保持千千靜聽在音樂領域的專業度是根本。而百度覺得“百度”是比并購企業要牛的多,所以并購后采用了雙品牌架構,甚至取消原有品牌,直接用百度。

事實上,品牌化戰略與品牌架構是一門非常深奧的學問,只有科學、深刻、完整地了解每一種品牌化與品牌架構模式的內在的規律,才能優選出經濟效益最佳的品牌模式。這是理論上非常復雜,實際操作過程中又具有很大難度的課題。但百度硬是要在并購項目前面冠“百度”,像是怕被人搶走風頭的感覺,這樣的執著,其實畫蛇添足、狗尾續貂了。

四、我會這樣幫百度破除“投一個敗一個”的魔咒

首先我要跟各位講明白在并購中的品牌整合是保留還是放棄。

多元化企業集團在并購過程中,砍掉被并購品牌用集團品牌或集團內的其它品牌一統天下,還是保留被并購品牌? 如果砍掉被并購企業的品牌,以什么樣的節奏砍?集團品牌與被并購品牌之間的關系如何協調?

很多大企業都是通過并購進入多元行業的,如復興集團是做咨詢起家,通過并購進入地產、醫藥、礦產等行業,華潤收購了飲料、超市和多家啤酒企業,就面臨著如何處理上述難題的疑惑。

這些問題就屬于多元集團品牌架構優選的范疇。若企業集團與下屬企業和產品根本不適合聯系在一起的時候,就會畫蛇添足,拖累產品品牌的成長,比如中糧其實就很不適合成為長城葡萄酒的背書品牌。全球最大的奢侈品集團LVMH旗下的產品也非常多元,路易威登、酩悅香檳、迪奧、紀梵希、倩碧、嬌蘭等都是LVMH麾下的品牌,但LVMH從未主動宣傳這一點,上述各個品牌應該是彼此完全獨立的。LVMH正是靠企業品牌與產品品牌完全脫鉤的品牌架構,保持了每個品牌純正的個性和基因。

百度的自大浪費了多少個優秀并購機會?

差之毫厘,謬之千里,品牌架構決策的失誤在日常經營活動中的每一個環節中放大,會形成巨大的乘數放大效應,吞噬企業的利潤。對年銷售額達到幾十乃至上百億的多元企業集團而言,品牌架構決策水平的高低帶來的差異是巨大的,決策科學讓企業多贏利幾千萬、上億是很容易的事情,決策水平低導致企業損失幾千萬、上億也是平常的事,真可謂一招定乾坤。因此對這一課題進行研究,對幫助民族企業創造更好的效益和上規模誕生中國的航母級多元化集團企業有重要意義,尤其是如今的BAT互聯網大集團。

如果李彥宏早就解決了百度發展中多元集團品牌戰略與品牌架構優選的問題,那么百度絕對不會成為BAT中并購最失敗的企業淪為笑柄。